STRATEGIE & ORGANISATION STRATEGIE & ORGANISATION STRATEGIE & ORGANISATION

STRATEGIE & ORGANISATION

Strategie und Organisation

Entwicklung der Strategie

Definition der wesentlichen Themen

Kennzahlen- und Zieldefinition

Strategie und Organisation

Nachfolgend wird das Nachhaltigkeitsmanagement mit seinen Bestandteilen aus Strategie und Organisation sowie das Leitbild der SPARBAU dargestellt. Die Inhalte illustrieren die individuell auf die SPARBAU konzipierte Nachhaltigkeitsstrategie nebst Operationalisierungsansatz.

Analyse der Stakeholder

Im Rahmen einer Analyse wurden die Stakeholdergruppen der SPARBAU analysiert. Für das Geschäftsmodell und ihre Geschäftstätigkeit konnten im Wesentlichen die Lieferkette, die Mitglieder, die Gesellschaft und die SPARBAU (Belegschaft) ermittelt werden. Die Analyse der Stakeholder dient im Wesentlichen dazu, die Interessen der einzelnen Stakeholdergruppen besser zu verstehen und die Kommunikation auszubauen. Zur optimalen Strategieentwicklung sollte die Analyse der Stakeholder in einem möglichst frühen Stadium erfolgen, da nur so gewährleistet werden kann, dass alle Personen und Gruppen erreicht und eingebunden werden, die auch ein berechtigtes Interesse am Unternehmen haben. Zur Analyse der Stakeholder existieren verschiedene Herangehensweisen. Eine probate Methode zur Ermittlung der Stakeholder ist die Stakeholderanalyse die seitens der SPARBAU durchgeführt und abschließend zur vereinfachten Darstellung in Stakeholdergruppen überführt wurde.
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Entwicklung der Strategie

Die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie obliegt zunächst der Geschäftsführung, da die Strategie die grundsätzliche Positionierung und Ausrichtung des Unternehmens beschreibt. Im Kontext der Nachhaltigkeit gilt es somit, im ersten Schritt die Grundausrichtung und Werte des jeweiligen Geschäftsmodells zu definieren. Die SPARBAU als Wohnungsbaugenossenschaft verfolgt einen Generationsansatz im Unternehmen, der auf die Förderung der Mitglieder ausgerichtet ist. Der Auftrag der Mitgliederförderung ist im §1 GenG (Genossenschaftsgesetz) verankert und gehört zu den obersten Maximen der Wohnungsbaugenossenschaften. Die Genossenschaft verfolgt nach dem Produktivitätsprinzip für Genossenschaften eine moderate Wachstumsstrategie bei gleichzeitig angestrebtem Erhalt traditioneller Werte und einer traditionellen Unternehmenskultur. Die SPARBAU hat in diesem Zusammenhang folgende strategische Leitziele, die sogenannten Handlungsfelder, definiert:

  1. Sicherung und Substanzstärkung des Unternehmens
  2. Mitgliederförderung
  3. Moderates Wachstum
  4. Wertemanagement und Unternehmenskultur

Diese Leitziele stellen das Fundament der Nachhaltigkeitsstrategie der SPARBAU dar und sind individuell auf die Rechtsform, das Geschäftsmodell, die Prinzipien der Genossenschaft sowie die Positionierung der SPARBAU ausgerichtet.

Entwicklung von strategischen Tätigkeitsfeldern

Die Entwicklung der strategischen Tätigkeitsfelder zeigt auf, wie die SPARBAU den Handlungsfeldern begegnen möchte bzw. muss, um Strategieziele zu erreichen respektive zu realisieren. Hierfür hat sich die SPARBAU Gedanken gemacht, welche strategischen Tätigkeitsfelder relevant und von wesentlicher Bedeutung sind, sodass der Erfolg der Zielstrategierealisierung von diesen abhängt. Die SPARBAU konnte so 18 strategische Tätigkeitsfelder identifizieren, welche zur Erfüllung der SPARBAU-Leitziele erhöhte Beachtung geschenkt werden muss. Die Grafik zeigt die strategische Basis der SPARBAU zur Entwicklung der strategischen Koordinaten, bestehend aus den vier Handlungsfeldern, die als Leitziele und Fundament der Nachhaltigkeitsstrategie zu verstehen sind und den lokalisierten strategischen Tätigkeitsfeldern.

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Definition der wesentlichen Themen

Die Definition der wesentlichen Themen kann als Erarbeitung zielgerichteter Aktivitäten und Maßnahmen verstanden werden. Diese sollen in puncto Wesentlichkeit die Auswirkungen, Einflüsse und Besonderheiten der Geschäftstätigkeit mit Blick auf die Nachhaltigkeitsaspekte aufzeigen. Die SPARBAU hat hierfür im Rahmen von Workshops auf der Führungsebene Aktivitäten und Maßnahmen erarbeitet, die zur Erfüllung des Tätigkeitsfeldes wesentlich sind. Insgesamt hat die SparBau mehr als 80 Aktivitäten definiert, die sich über rund 20 strategische Tätigkeitsfelder sowie vier Handlungsfelder erstrecken.

Entwicklung und Auswertung strategischer Koordinaten

Zur Entwicklung und Auswertung strategischer Koordinaten wurde die Materialitätsanalyse als strategisches Analysewerkzeug herangezogen. Die Materialitätsanalyse bündelt in diesem Zusammenhang die strategischen Handlungs- und Tätigkeitsfelder, die Aktionen und Maßnahmen – so konnte die Bedeutung der einzelnen Themen aus Sicht der Stakeholdergruppen dargestellt und priorisiert werden. Zur Abbildung der strategischen Koordinaten bzw. Einordnung der Relevanz der strategischen Tätigkeitsfelder kann die Materialitätsanalyse in eine Materialitätsmatrix überführt werden. Dabei wird deutlich, dass das Dauernutzungsrecht sowie das Preis-Leistungs-Verhältnis die höchste Bedeutung bei der SPARBAU einnehmen, was der sozial, solidarisch und altruistisch geprägten Rechtsform der Genossenschaft zuzuschreiben ist. Unter Berücksichtigung der Themenrelevanz aus unternehmerischer Sicht sowie aus Sicht der Stakeholdergruppen, wurden strategische Koordinaten ermittelt, welche die wesentlichen Themen der Genossenschaft einordnen, priorisieren und abschließend zur Übersichtlichkeit in die nachfolgende Matrix überführt.
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Kennzahlen- und Zieldefinition

Nachdem die Leitziele, die strategischen Tätigkeitsfelder sowie die wesentlichen Themen erarbeitet wurden, folgt im Weiteren die Definition von Kennzahlen für das stetige Monitoring. Zur Steuerung der Einzelziele und für das Monitoring wurde ein Kennzahlensystem entwickelt, um die Zielrealisierung besser zu steuern sowie zu überwachen.

Einbettung und Verankerung in der Aufbauorganisation

So wie die Aufbauorganisation eines Unternehmens ist auch das Thema „Nachhaltigkeit“ als Chefsache bzw. Vorstandsangelegenheit zu werten. Die Geschäftsleitung definiert regelmäßig die strategische Ausrichtung und die Zielsetzungen des Unternehmens und trägt die Verantwortung. Um dem Thema „Nachhaltigkeit“ die richtige Bedeutung und Konsequenz beizumessen, sind die Kontrollorgane der SPARBAU wie bspw. der Aufsichtsrat mit einzubinden, der die Zielrealisierung durch die Geschäftsleitung verfolgt und im Blick behält.
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Das Thema „Nachhaltigkeit“ kann ein riesiges Spektrum an Themen umfassen und ist daher nur schwer in vollem Umfang durch eine Person zu bearbeiten. Daher wurden die unterschiedlichen Themengebiete aufgesplittet und die Verantwortung an zuständige Mitarbeiter im Hause der SPARBAU delegiert. Um den Gesamtüberblick zu halten und Impulse für die Themenausarbeitung zu setzen, wurde zudem ein Nachhaltigkeitsmanagement eingeführt, welches die Vielzahl an nachhaltigkeitsbezogenen Aktivitäten bündelt und bereichsübergreifend koordiniert. Die oben aufgeführte Grafik visualisiert die Organisation und Verantwortungsstruktur der Nachhaltigkeitsstrategie.

Lernprozesse und Entwicklung einer Innovationskultur

Damit das Nachhaltigkeitskonzept aktuell und innovativ bleibt, ist es wichtig eine Innovationskultur im Unternehmen zu implementieren. Hierfür sollen Mitarbeiter zukünftig regelmäßig geschult und Anreizmodelle im Unternehmen gesetzt werden. Um die Entwicklung einer Innovationskultur im Unternehmen zu forcieren, hat die SPARBAU ferner eine eigene Abteilung, Innovationen & Entwicklungen, gegründet, die sich vorwiegend mit der Entwicklung innovativer Themen, Prozesse und Projekte befasst. Die SPARBAU hat zudem Lernprozesse implementiert, die einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess entsprechend organisiert sind und eine kontinuierliche Optimierung herbeiführen sollen.